В мартовском номере "Бизнес и Жизнь" вышла традиционная колонка Ярослава Савина, рассказывающая о первых шагах при построении группы компаний

Использовать в бизнесе, перешагнувшем планку 150-200 млн рублей годовой выручки, одно юридическое лицо - это нонсенс: нужна группа компаний. Только так можно оптимально увязать между собой управление налоговыми, имущественными и управленческими рисками.

Однако зачастую предприниматели, используя такой подход, как дробление бизнеса, упускают один важный аспект – это клиенты и их потребности. Казалось бы, какая связь между клиентом, дроблением бизнеса и налоговой оптимизацией? Самая непосредственная. Приведу бытовой пример: допустим, вы хотите купить автомобиль, деньги в кармане так и жгут ногу и вы идете в автосалон. На входе вас встречают менеджеры, их много и их задача – продать авто. Они вам широко улыбаются, и вот вы, наконец, поддались их уговорам и оформляете покупку. Но дальше вас озаряет, что нужно сигналку поставить и кое-что еще из комплектующих. Но счастливый менеджер отправляет вас... в другой конец зала - в отдел допоборудования, где нужно выстоять солидную очередь, поскольку сотрудник там всего один и он всегда на складе. Ну а для того чтобы получить готовый автомобиль, вам и вовсе нужно обойти здание, найти вывеску «сервис», а кроме того там тоже толпятся уже порядком уставшие от ожидания покупатели.

Вернетесь вы в такой салон за следующей покупкой? Вряд ли. А все потому, что менеджеры работают в ООО “Салон”, которое имеет дилерский договор с производителем автомобилей и работает по общей системе налогообложения. А отдел допоборудования - это либо ООО, либо ИП на «упрощенке», зарабатывающий на поставке запчастей. Сервис тоже отдельное звено – ипэшник на ЕНВД. О чем это говорит? Что собственники автосалона позаботились о налоговой оптимизации и раздробили бизнес на группу компаний, но об интересах клиента как-то подзабыли.

Если говорить о производстве, то здесь встает вопрос обособления функций снабжения, производства и сбыта в отдельные юридические лица. Однако при дроблении бизнеса связи, которые раньше были неосязаемыми, теперь материализуются в юридические конструкции. Допустим, у вас в компании работал сотрудник, основная функция которого сводилась к производственным пятнашкам – смотреть, где задерживаются поставки, и передвигать заказы с участка на участок так, чтобы интенсивность производства возросла. Когда компанию разделили на торговый дом и производственный блок, возник вопрос: где должен работать этот сотрудник? Если в торговом доме, то на каком основании он будет «рулить» на производстве? С другой стороны, если он будет закреплен на производстве, а производственники заточены на ритмичность всего и вся, то зачем им человек, который ежедневно будет вносить диссонанс? Коллектив такого человека просто сожрет. Казалось бы, простая управленческая задача, но она требует решения при дроблении компании.

Отдельный подпункт – обособление ценного имущества в самостоятельное юридическое лицо. Такая идея при подходе к структурированию бизнеса кажется очевидной, однако влечет за собой множество вопросов: как минимизировать налоговые последствия при передаче имущества (недвижимость, оборудование, интеллектуальная собственность)? Как при этом отрегулировать отношения между собственниками и их влияние на ту компанию, в которой все имущество сосредоточится? Будет ли хранитель активов центром прибыли? Даже выбор системы налогообложения (УСН или ОСН) для хранителя активов неоднозначен. Кто-то скажет: тут все просто, если мы планируем приобретать новое ценное имущество в ближайшее время, то лучше использовать общую систему, так как это позволит нам учесть в расходах хранителя активов. Но это справедливо лишь отчасти. Кроме того, возникает вопрос, а что потом делать, когда этап бурного накопления имущества закончится.

Бывает, что в бизнесе несколько направлений, одно из которого уже научилось зарабатывать, а другое пока только тратит. И здесь традиционный инструмент внутреннего финансирования - займы - срабатывает не всегда, так как часто используется некорректно, приводит к зависшей кредиторской задолженности между компаниями, а это, в свою очередь, повод для назначения выездной налоговой проверки. Остается искать другие инвестиционные инструменты, желательно, безналогового характера. И вот тут следует обратить внимание на такой недооцененный инструмент, как вексель. С его помощью как раз возможно решить нестандартные задачи.

К примеру, в группу компаний могут входить две операционных компании (условно – стартап и зрелая компания). К примеру и собственник у них один - физлицо. Первая компания постоянно испытывает нехватку оборотных средств, тогда как на второй компании аккумулируется операционная прибыль. Для начала прибыльная компания выплачивает дивиденды своему собственнику, но не деньгами, а «завалявшимся» векселем третьего лица (банковским например). С такой выплаты собственник не должен будет платить НДФЛ 9%, пока не предъявит его к погашению (есть и соответствующая арбитражная практика). Далее счастливый обладатель векселя либо вносит его в уставный капитал первой компании, либо делает вклад в ее имущество «в целях увеличения чистых активов». В результате в распоряжении нашей только встающей на ноги компании оказываются банковские векселя, которые легко обменять на деньги, и при этом ни у нее, ни у собственника не возникнет налогооблагаемый доход.

Продумав, как и для чего вы собираетесь трансформировать компанию в группу компаний, вам останется только выбрать подходящие организационно-правовые формы будущих юрлиц, среди которых, кстати, есть очень нетривиальные – например, хозяйственное партнерство, производственный кооператив. Могут оказаться полезными даже некоммерческие организации. И вот когда вы прикрутили юридическую структуру к бизнесу, самое время заняться наполнением связями внутри группы компаний, связями с поставщиками, подрядчиками и клиентами. В этот самый момент у вас есть все шансы добавить максимум инструментов налоговой оптимизации. Но не натягивая их на бизнес, как шапку-маломерку, а подкладывая под реально существующие процессы, внутренние и внешние связи, систему мотивации подразделений.