С чего начать? Клиенты и их потребности, жизненный цикл организации (по Гейнеру и Адизесу)

Как правило, в процессе самостоятельной разработки бизнес-модели и перекраивания структуры бизнеса собственники и руководители, увлекаясь минимизацией рисков и построением отношений внутри группы компаний, забывают о ключевом звене любой предпринимательской деятельности - о собственных клиентах. А ведь именно выстраивание отношений с клиентом с максимальным уровнем комфортности для него является отправной точкой построения любой бизнес-модели. Ведь не удовлетворив потребности клиента, вы не сможете получить прибыль, и смысл изменения структуры компании и обеспечения ее безопасности отпадет сам собой - у бизнеса не будет возможности развиваться и приносить доход.

В качестве примера можно привести деятельность автосалона. Представьте, что Вам срочно захотелось приобрести новый автомобиль, и удачно складывающиеся финансовые дела позволяют осуществить желаемое. Вы приходите в автосалон, вас встречает менеджер по продажам и начинает в красках рассказывать о том, какой автомобиль самый лучший, идеально вам подходит, сделан прямо под вас, обещает наилучшие условия продажи, сервиса и т.д. Оказаться от приобретения машины в таких условиях, конечно же, сложно. В итоге Вы соглашаетесь на покупку, заключаете договор, готовы оплатить стоимость автомобиля, но тут вспоминаете, что машину необходимо бы дополнить брызговиками, защитой картера, сигнализацией, другими полезными в эксплуатации вещами. Вы говорите об этом менеджеру по продажам, однако оказывается, что это в его функционал уже не входит, и Вас направляют в отдел допоборудования. Но учитывая, что менеджеров по продажам много, а отдел допоборудования один, Вам приходится сидеть в очереди из покупателей и ждать, когда с Вами пообщается менеджер отдела. Дождавшись наконец-то своей очереди, Вы вынуждены снова объяснять, что Вам необходимо, какую машину приобретаете, выбирать необходимое оборудование и отдельно оплачивать его в кассе. Теперь кажется, что все вопросы уже решены и можно забирать готовый автомобиль... Но тут Вас отправляют в сервис, который будет заниматься установкой дополнительного оборудования на машину. Попав в сервис, вам снова приходится объяснять, что вы приобрели, показывать документы об оплате, договариваться о сроках получения готового автомобиля. В итоге процесс приобретения столь желаемой вещи становится настоящей мукой. И в следующий раз, прежде чем обращаться в этот же салон, Вы очень хорошо подумаете, стоит ли это делать.

Читайте также - Три круга: налоговая, имущественная и управленческая безопасность бизнеса. Синергетический эффект

На самом деле оказывается, что менеджер по продажам работает в ООО, которое является официальным дилером какого-либо производителя автомобилей и в силу больших оборотов применяет общую систему налогообложения; менеджер по допоборудованию оказывается индивидуальным предпринимателем на УСН, а сервис в большинстве случаев применяет ЕНВД и тоже является самостоятельным ИП или ООО. Автосалон таким образом подумал о налоговой оптимизации своей деятельности, но совсем не подумал о клиентах.

На деле нужно начинать от обратного - от клиентов!

Простым инструментом определения потребностей Ваших клиентов может служить следующая схема (выход, клиенты, их требования):

Описав Ваш круг клиентов по группам, определив их потребности и требования, принципиальные предпочтения и сделав определенный вывод о том, что на выходе Вам необходимо предоставлять, чтобы удовлетворить потребности клиента, вы получите первоначальный набор условий, которые необходимо учесть в процессе построения бизнес-модели и выполнение которых является ключевой задачей моделирования.

Услуга Центра taxCOACH®

Например, работая в области производства и получения заказов на тендерах, вам будет сложно вывести весь имущественный комплекс с операционной компании, поскольку для участия в крупных тендерах, как правило, требуется соответствие строгому перечню критериев, в том числе по основным средствам, выручке, размеру заемного капитала, возможности предоставить предварительное обеспечение исполнения взятых обязательств. Поэтому предоставление бухгалтерского баланса, отражающего отсутствие значимого имущества в собственности компании, может сыграть негативную роль при определении возможности Вашей компании получить новый выгодный контракт. Это только один пример ограничения на обособление имущества.

Но определения потребностей клиентов для построения эффективной бизнес-модели недостаточно. Необходимо также отталкиваться от специфики жизни самой организации и стадии ее роста. Любая компания - это живой организм, проходящий свои стадии развития, из особенностей которых необходимо исходить в определении задач и условий трансформации бизнеса. В зависимости от того, на какой стадии развития находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. Часто бывает, что то, что работает на одном этапе, не дает результатов на другом.

Совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего существования, принято называть жизненным циклом организации.

Читайте также - От теории к практике: описание договорных инструментов налоговой оптимизации и построения Группы компаний

Существует довольно большое количество теорий жизненного цикла, однако все они в большей или меньшей степени дублируют основные:

Прямолинейная теория Л. Гейнера

Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и контроля. Однако вертикальная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся структурой организации. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Услуга Центра taxCOACH®

Л.Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Однако непонятно, как развивается организация далее, после пятой стадии - модель этого уже не предусматривает. Вероятно, по мысли автора, на пятой стадии в рамках одной организации зарождаются самостоятельные подразделения, которые начинают проходить свой собственный жизненный цикл, становясь партнерами для своей материнской организации.

Теория жизненного цикла по И. Адизесу

Модель сформулирована по аналогии с жизненным циклом человека

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных и последовательных этапов.

При этом вторая часть - от зрелости до смерти - необязательна( на схеме обозначена пунктиром). В точке зрелости мы можем задать новый этап развития - заново запустить механизм и начать цикл развития.

Этап первый. Ухаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Читайте также - Фиксируем договоренности собственников бизнеса: какие вопросы прежде всего требуют ответа?

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает, что является вполне нормальным.

Этап третий. «Давай-давай». Это этап роста объемов. Этап, когда мы создали компанию, создали продукт и пытаемся донести информацию о продукте конечному клиенту. Девиз этого этапа: «все на продажу». При этом в компании еще нет проработанной системы управления издержками, отсутствует и сложная мотивационная система. Обычно в этом случае компания пытается брать ценой, но если мы не управляем издержками и вступаем в ценовую конкуренцию - мы уйдем в убыток. В таких ситуациях может подойди стратегия качественного сервиса. Пока компания небольшая и гибкая, ей проще найти индивидуальный подход к каждому клиенту, что может помочь устоять в борьбе с более крупными конкурентами.

Этап четвертый. Юность. На этапе юности компания уже научилась управлять издержками и снижать затраты. На этом этапе уже есть возможность брать за основу своей политики лидерство по цене.

На этапе юности компания очень сильно меняется, наступает момент, когда ощущается необходимость изменения структуры компании и делегирования полномочий. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

Читайте также - Скрытое владение бизнесом: собственники неизвестны третьим лицам

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. На этом этапе есть возможность перехода к нишевой стратегии и проектным структурам - есть возможность упираться в более конкретный продукт, но делать его лучше всех.

Расцвет - это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. На кривой жизненного цикла этот цикл находится на восходящей кривой. То есть расцвет означает, что организация еще растет, еще не все цели достигнуты. Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Примечательно, что высшая точка жизненного цикла принадлежит этапу Позднего расцвета (заката), после которого следует упадок.

Этап шестой. Поздний расцвет. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение внутриструктурным связям. Зачастую компания начинает заниматься слияниями, поглощениями, укрупнением, делегированием части своих функций на субподряд. Поскольку внутри организации на этом этапе уже все налажено, есть смысл строить сотрудничество с другими.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями.

Этап восьмой. Бюрократия. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

При поздней бюрократизации компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап девятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. От того, какой этап жизненного цикла проживает в данный момент ваша компания зависит и стратегия выживания бизнеса и то, какой финансовый, управленческий, мотивационный инстурментарий следует использовать. В зависимости от этапа жизненного цикла комбинация инструментов будет отличаться. 

Обсудить материал с Центром taxCOACH...

Обсудите с нами вопросы сотрудничества по телефону (343) 342-02-02

Другие наши материалы Вам в помощь:

1. Бизнесмены добились для себя ужесточения уголовного преследования за налоговые преступления

2. "Официальные расходы": о контроле расходов собственника бизнеса со стороны налогового органа

3. Полицейские проверки: правила поведения

4. Разведка боем: что влечет за собой для налогоплательщика вызов на комиссию по легализации налоговой базы

5. Из цикла откровений налогового инспектора: выездная налоговая проверка на "страже" процветания вашего бизнеса

6. Три круга: налоговая, имущественная и управленческая безопасность. Синергетический эффект

7. От чего к чему: прокладываем путь

Услуги Центра taxCOACH®