https://www.facebook.com/tr?id=459841534369706&ev=PageView &noscript=1"/>

Нюансы, связанные с обособлением производства

По мере развития бизнеса процессы в нем и взаимосвязи различных функциональных подразделений усложняются, управлять ими становится все сложнее. И тогда встает вопрос о реформировании структуры, и в частности об обособлении производственного блока компании. Роль собственника и финансового директора при решении этого, в общем-то, стратегического вопроса, велика. Именно им предстоит прокладывать русло для денежных потоков в рамках новой структуры и планировать будущую налоговую нагрузку. Но прежде полезно рассмотреть различные модели взаимодействия производства, коммерческих и снабженческих подразделений.

В числе основных предпосылок для обособления производства можно назвать следующие.

1. Делегирование полномочий

Необходимо четко определить, какие именно полномочия делегированы на уровень производственной структуры. Так, например, краеугольным камнем всегда является вопрос заказа сырья. Производственное подразделение может полностью самостоятельно управлять данным процессом (контролировать сроки поставок, выбирать поставщиков, конкретный вид сырья, его качество, размеры партий и стоимость), либо иметь ограниченные полномочия (например, давать рекомендации по выбору конкретных поставщиков с хорошим качеством сырья, осуществлять входной контроль качества сырья и пр.). Делегируя полномочия, нельзя забывать и об осуществлении контроля. Максимальная самостоятельность производства может привести к работе «на сторону», в обход собственника.

2. Закрепление зон ответственности

Неотделимо от распределения полномочий стоит вопрос о разграничении ответственности между производством и иными функциональными звеньями группы компаний (сбыт, снабжение). Так, например, если закуп сырья осуществляется снабжением, то оно, ориентируясь на свои интересы (снижение цены закупа, расходов на логистику) может делать заказы поставщикам редко, но большими партиями, получая скидки за объем. Тогда необходимо определить его ответственность в случае, если на конкретный момент времени у производства не окажется необходимых ингредиентов/комплектующих. Ситуации переложения ответственности за качество готовой продукции с производства на снабжение и наоборот - обычная практика большинства компаний (производство настаивает на том, что из полученного сырья они изготовили максимально качественный продукт, снабжение отрицает факт передачи некачественного сырья). Поэтому вопросы ответственности за качество также должны быть максимально детализированы.

3. Мотивация

Выделение производства может сопровождаться назначением руководителя производственного подразделения на должность директора, что может стать для него дополнительным стимулом. Вместе с тем при выборе персоналий нужно исходить из возможностей ваших сотрудников. Даже самый блестящий производственник не всегда может выполнять роль директора Структура организации: операционной ядро, центр принятия решений, вспомогательный персонал, планово-контролирующий персонал Излишняя ответственность может быть воспринята двояко. Он может либо отказаться от выполнения таких функций, либо воспользоваться ими в собственных корыстных интересах (имея возможность управления расчетным счетом). Еще более обдуманно нужно подходить к вопросу о передаче руководителю производства доли в производственной компании (сменить директора можно в любой момент, а исключить лицо из состава участников компании достаточно проблематично Фиксируем договоренности собственников бизнеса: какие вопросы прежде всего требуют ответа?

В любом случае, мотивация (в форме денежного вознаграждения) должна быть согласована с целями, которые поставлены перед подразделением. Например, достаточно распространенная модель «сдельной» оплаты, когда точно оценен выпуск каждой единицы продукции. Однако при этом у руководителя и сотрудников производства нет стимула экономно расходовать сырье, в том числе путем оптимизации процесса производства. Альтернативой может стать определение вознаграждения исходя из маржинальной прибыли. Учитывая, что стоимость сырья, потери при наладке оборудования, возможности выпуска дополнительных объемов продукции и пр. напрямую влияют на величину маржинальной прибыли, производственный персонал будет заинтересован в повышении эффективности производственного процесса.

4. Снятие рисков внешних угроз

Главная ценность производственных подразделений - это человеческий капитал, они характеризуются стабильным коллективом. Кроме того, в производственных компаниях сосредоточена разрешительная документация, лицензии, сертификаты качества и пр. Окружающие бизнес риски, связанные с закупом (претензии поставщиков) или сбытом (покупателей), могут быть нивелированы посредством обособления производства.

5. Налоговая оптимизация.

Налоговая оптимизация не должна быть главной целью проводимых изменений Деловая цель, необоснованная налоговая выгода, признаки неблагонадежности Вместе с тем свой продукт (производственную деятельность) можно оценивать довольно произвольно (меняя в ту или иную сторону денежный поток). Выделение производственной компании на УСН позволяет (при соблюдении критериев) оптимизировать налог с доходов, налог на имущество, страховые взносы. Во многих регионах России, например, в Свердловской области, для некоторых направлений производства установлена пониженная ставка 5% «доходы-расходы». Кроме того, для некоторых видов производств, применяющих УСН, установлены пониженные ставки по страховым взносам Экономия на страховых взносах: современный способ, поддерживаемый судом

Нельзя не учесть и индивидуальную специфику конкретного бизнеса, роль и место производственного подразделения. Единого и универсального ответа на вопрос «кто главнее?» нет и не может быть. «Коммерсанты» всегда говорят, что они - было бы что продавать, а производство - наоборот. Многое зависит от уникальности производимых товаров, насыщенности рынка, потребностей покупателей. 

При выборе модели взаимоотношения производства с другими подразделениями важно учесть следующие нюансы:

1. Задачей сбыта может быть просто продать то, что уже произведено. Или наоборот: сбыт определяет, что он может и хочет продавать, и тогда производство должно это произвести. Схематически это выглядит следующим образом:

cvet-1-33.jpg


2. Уникальность технологи производства (в частности, возможность размещения заказов «на стороне»). Существуют производства, где размещение заказов на стороне невозможно по причине сложности производственного процесса, уникальности технологий, использования «ноу-хау» Обособление интеллектуальной составляющей бизнеса в Группе компаний Передача такого заказа грозит утечкой ценной информации. Возьмем для примера пищевое производство: рецепты ГОСТ-овских продуктов доступны, однако батон «Подмосковный» или «Сервелат» разных производителей отличаются по вкусу - все дело в «изюминках» каждого производителя, уникальном наборе специй. Более того, даже в рамках одной компании технологией производства могут владеть разные подразделения. Если, например, технологией производства обладает наряду с производством торговый дом, то он может отдавать заказы на сторону. При этом передача заказов подрядчикам может, в том числе, подтвердить деловую цель выделения. Заказы «своему» производству распределяются наряду со сторонними, по тем же ценам либо с незначительными изменениями.

3. Особенности «корпоративной религии». Это связано с разными функциональными подразделениями и людьми, которые там работают. Зачастую бывает, что производство и сбыт ощущают себя частью единого целого, одной команды. Производственники готовы перезапустить станки, понимая, что конкретное сырье просто невозможно было получить к определенному времени, а снабжение никогда не станет экономить на качестве сырья, ощущая ответственность за качество произведенного продукта. Когда сотрудники находятся в такой тесной взаимосвязи, разделение производства и сбыта будет осложнено.

В зависимости от распределения функции закупа сырья, составления производственного плана и допустимости его корректировки, возможны следующие общие структуры взаимодействия производства и сбыта. Обращаем внимание, что это еще не отдельные юридические лица, а варианты распределения функций, в зависимости от степени самостоятельности производства:

1. Первая модель подразумевает минимальную компетенцию производства. Главная функция здесь Сбыт. Именно он определяет, что нужно продавать (ориентируясь на потребности рынка). Служба снабжения подчинена Сбыту. Получив и проверив качество сырья, Сбыт передает его в свое собственное Производство или сторонним подрядчикам. Задача производства - выполнить заказ в обозначенные сроки и передать готовую продукцию.

cvet-1-34.jpg

2. Второй вариант предполагает бОльшую самостоятельность Производства, которое уже может влиять на себестоимость продукции. Сбыт подает заявку в производство, указывая характеристики готового продукта и необходимую цену. Производство, принимая данные условия, делает заявку в снабжение и получает от него сырье, создает готовый продукт и передает его сбыту для продажи. Как видим, здесь входной контроль качества сырья уже осуществляет Производство.

cvet-1-35.jpg


3.Третий вариант предполагает максимальную компетенцию производственного подразделения. Производимая продукция имеет дефицит на рынке. Производство самостоятельно заказывает сырье у Снабжения, производит готовую продукцию, самостоятельно определяя загрузку производственных мощностей, производственные циклы и пр. Само производство заинтересовано в максимальной оптимизации затрат и закупе качественного сырья. Сбыт выполняет роль исключительно продавца, устанавливая свою торговую маржу.

cvet-1-36.jpg


Три описанные конструкции могут быть опосредованы лишь 4 юридическими инструментами:

  • прямая купля-продажа (поставка);

  • совместная деятельность (производство+снабжение+сбыт)

  • договор подряда иждивением заказчика (переработки);

  • подряд иждивением подрядчика.

Несмотря на ограниченный перечень инструментов, сделать выбор в пользу одного из них не так уж легко. Даже в рамках одного и того же договора можно варьировать распределение полномочий, регулируя его условия, в том числе права и обязанности сторон. Так, например, в договоре подряда иждивением заказчика производство может контролировать качество сырья (в договоре может быть определена необходимость участия представителя производства в приемке сырья и проверке его качества). Более того, для передачи сырья в переработку не существует какой-либо утвержденной унифицированной формы (М-15 не является обязательной). Договорное условие о необходимости подписания накладной производством может означать сразу два юридических факта: принятие сырья торговым домом и его передачу в переработку.

Таким образом, как и при любом обособлении, выделяя производство важно учитывать следующее:

  • Деловая цель должна лежать в основе любых изменений. Если новая модель отношений будет соответствовать управлеческой структуре бизнеса, дополнительного легендирования не потребуется;

  • Система мотивации выделенного производства должна быть выстроена без существенных изменений. Например, если ключевым показателем является выработка, то договор подряда гармонично впишется в новую модель.

  • Контрольные показатели - качество и количество (при разграничении зон ответственности, необходимо определить, где будет осуществляться стандартизация по качеству (где будет отдел ОТК). Если, например, используется, договор купли-продажи, то ОТК может быть только в производстве, если используется договор подряда иждивением заказчика - то отдел ОТК может быть в любом из подразделений.

  • Возможная налоговая оптимизация - это только последствие проводимых изменений. Именно такой подход позволяет отойти от традиционного способа «натягивания» различных схем на бизнес и перейти к «подкладыванию» возможных элементов налоговой оптимизации «под бизнес».




Ваша заметка
Сохранить