https://www.facebook.com/tr?id=459841534369706&ev=PageView &noscript=1"/>

Обособление производства в группе компаний

Гарантия актуальности

Выделение производства в самостоятельный субъект группы компаний относится к ряду задач по обособлению функциональных звеньев операционного ядра, наряду со сбытом, транспортными услугами, логистикой, проектированием и разработками, снабжением и так далее. 

Если в Вашем бизнесе пока нет производственной составляющей, пропускать эту статью не следует. Большинство рекомендаций для производства будут актуальны для иных функциональных звеньев. А вот наоборот - часто не работает.

Основные предпосылки для юридического обособления производства:

1. Делегирование полномочий

Необходимо четко определить, какие именно полномочия делегированы на уровень производственной структуры. Так, например, краеугольным камнем является вопрос заказа сырья. Производственное подразделение может полностью самостоятельно управлять данным процессом (контролировать сроки поставок, выбирать поставщиков, конкретный  вид сырья, размеры партий, стоимость и проверять качество), либо иметь ограниченные полномочия (например, давать рекомендации по выбору конкретных поставщиков, ограничиваясь входным контроль качества). Разумеется, предоставляя максимум самостоятельности, не забываем об инструментах необходимого владельческого контроля из соответствующей  главы этой книги.

2. Нормализация фактической и юридической зон ответственности. 

Нераздельно от распределения полномочий стоит вопрос о разграничении ответственности между производством и иными функциональными звеньями группы компаний (сбыт, снабжение). Так, например, если закуп сырья осуществляется снабжением, то оно, ориентируясь на свои интересы (снижение цены закупа, расходов на логистику), может делать заказы поставщикам редко, но большими партиями, получая скидки за объем. Тогда необходимо определить его ответственность в случае, если на конкретный момент времени у производства не окажется необходимых ингредиентов/комплектующих. Споры об ответственности за качество готовой продукции между Производством, Снабжением и Сбытом - обычная практика большинства компаний (производство настаивает на том, что из полученного сырья они изготовили максимально качественный продукт, снабжение отрицает факт передачи некачественного сырья, Сбыт и вовсе отрицает свою причастность к вопросам качества). Противоречия и конфликты усугубляются, если функции Снабжения и Сбыта объединены под общей крышей и вступают в договорные отношения с производством единым фронтом. 

В этом же ряду вопросы ответственности за соблюдение техники безопасности, пожарной безопасности и пр. Если производство не обособлено, наступает момент, когда Основатель бизнеса или наемный операционный директор, обычно отвечающий в бОльшей степени за продажи, задается вопросом об ответственности за безопасность в цехе, в котором он появляется крайне два раза в год. 

3. Мотивация

Выделение производства может и даже должно сопровождаться назначением руководителя производственного подразделения на должность директора. Разумеется даже самый блестящий производственник не всегда может выполнять роль директора, которая предполагает много административной рутины (подписание документов, банки, административные органы). Но вместе с тем назначение на должность может быть учтено в системе мотивации и существенным образом влиять на самооценку и мотивацию производственного менеджмента.  Следующая ступень - включение в структуру владения производственной компании. Также с увязкой системы мотивации. Разумеется не забываем и здесь о Программе защиты основателя бизнеса  - наличие стоп-крана в руках Основателя, защищающего целостность бизнеса еще никогда не помешало.

4. Диверсификация рисков

Главная ценность производственных подразделений - это специфические для их бизнес-процессов ресурсы. Стабильный коллектив, производственное оборудование,  разрешительная документация, лицензии, сертификаты качества и пр. Окружающие предпринимательские риски, связанные с закупом (претензии поставщиков) или сбытом (покупателей), могут быть нивелированы посредством обособления производства. Бывают исключения и мы их видели, но в большинстве случаев производство в группе компаний - самое ценное звено, нуждающееся в максимальной стабильности.

5. Оптимизация налога с доходов и страховых взносов.

Уменьшение налогов не может быть главной и уж тем более единственно целью проводимых изменений. Это незаконно. Вместе с тем, выделение производственной компании в некоторых ситуациях сохраняет право на применение УСН. К тому же в большом количестве регионов для производственных компаний установлена пониженная ставка УСН «доходы-расходы» (от 10% до 5%). Если, кроме того, обособленная производственная компания будет соответствовать критериям малого или среднего предприятия, то можно рассмотреть возможность применения пониженных ставок по страховым взносам. 

Выбор системы налогообложения для обособленной производственной компании не так очевиден как кажется. Даже если условия для УСН имеются. На конечное решение повлияют и структура затрат производственного подразделения, и финансовые потоки в группе компаний, а значит и  общее распределение центров прибыли и затрат. И даже распределение и состав активов внутри юридической модели бизнеса. Если Производство на общем режиме налогообложения, то платить НДС в части своих услуг оно будет самостоятельно, оттягивая на себя нагрузку по НДС с операционной (торгующей) компании. Если Производство применяет УСН, то для операционной компании оно будет «безНДС-ным расходом», снижая долю вычетов по НДС, но и уменьшая налоги с доходов. В свою очередь Хранитель активов, предоставляя инфраструктуру и оборудование в пользование за плату Производству также может применять как УСН, так и общий режим. Что может образовывать внутренние разрывы по НДС. Когда, например, торгующая компания и Хранитель активов на ОСН, а между ними Производство - упрощенец.

Определяем место Производства в бизнес-модели:

В зависимости нюансов бизнес-модели, исторического аспекта и даже внутренних предпочтений Основателя бизнеса меняются характер взаимодействия Производства, Закупа и Сбыта. Меняется точка отсчета для бизнес-процессов. Пока мы говорим именно о функциях, а не юридических субъектах группы. В зависимости от степени самостоятельности Производства условно можно выделить три комбинации:

1. Первая модель подразумевает минимальную инициативу Производства. Точка отсчета здесь Сбыт. Именно он определяет, что и в каком количестве нужно производить и продавать, ориентируясь на потребности рынка. Снабжение подчинено Сбыту. Получив и проверив качество сырья, Сбыт передает его в Производство (свое или сторонним подрядчикам - не важно). Задача производства - выполнить заказ в обозначенные сроки и передать готовую продукцию.



1производство_1_Монтажная область 1.jpg

2. Второй вариант предполагает бОльшую самодостаточность Производства, в зону отвественности которого уже включается и полная себестоимость производимой продукции. Сбыт подает заявку в Производство, указывая на количество и характеристики готового продукта, а также ценовой порог. Производство, принимая данные условия, делает заявку в Снабжение и получает от него сырье, создает готовый продукт и передает его сбыту для продажи. Входной контроль качества сырья уже осуществляет Производство.

2производство_3-02.jpg

3. Третий вариант предполагает максимальную компетенцию производственного подразделения. Бизнес в целом как бы отождествлен со способностью нечто производить. Довольно распространенная ситуация, зачастую связанная с желанием Основателя что-то производить, создавать. Модель особенно успешна, если продукция имеет дефицит на рынке.

Производство самостоятельно планирует объем и ассортимент продуктов. Заказывает сырье у Снабжения и производит продукцию (готовую или полуфабрикат, что экономит замораживаемую «оборотку»). Само производство заинтересовано в максимальной оптимизации затрат с компромиссом по минимальному качеству сырья. Сбыт выполняет роль исключительно посредника, выполняя договорную, часто тендерную, работу.  

3производство_3-03.jpg

Договорные конструкции для Производства:

Три описанные конструкции могут быть опосредованы лишь 4 юридическими инструментами

  • прямая поставка;

  • совместная деятельность (простое товарищество)

  • договор подряда иждивением заказчика (переработки давальческого сырья, толлинга);

  • подряд иждивением подрядчика.

Несмотря на ограниченный перечень инструментов, сделать выбор в пользу одного из них не так уж легко. Даже в рамках одного и того же договора можно варьировать распределение полномочий и зонирование ответственности, регулируя его условия, в том числе права и обязанности сторон. Так, например, в договоре подряда иждивением заказчика производство может контролировать качество сырья (в договоре может быть определена необходимость участия представителя производства в приемке сырья и проверке его качества). Более того, для передачи сырья в переработку не существует какой-либо утвержденной унифицированной формы (типовая «М-15» не является обязательной). Договорное условие о необходимости подписания накладной производством может означать сразу два юридических факта: принятие сырья торговым домом и его передачу в переработку.

Когда обособить Производство скорее всего не получится:

Встречаются ситуации, когда и производство есть, и доводы в пользу его обособления откликаются Собственнику бизнеса, но сделать это скорее всего не получится.

  • бизнес работает по тендерам, для которых установлены жесткие требования по наличию собственных ресурсов. И чем больше, тем выше баллы и шансы победить (количество сотрудников, производственное оборудование и/или спецтехника в собственности, валюта баланса и т.п.). Речь идет о тех, на самом деле немногих случаях, когда потенциальный контрагент должен убедиться именно в юридической принадлежности ресурса (актива), а не довольствуется обычной «экскурсией по производству»;

  • невозможно договориться с поставщиками о смене контрагента, в том числе, если получены выгодные отсрочки по оплате и набраны баллы надежного покупателя;

  • покупатели, в том числе торговые сети, хотят покупать исключительно у обладателя производственной площадки;

  • конструктивные особенности помещений. Например, компактные размеры производства, расположенного в одном помещении с другими подразделениями поставят вопрос о возможности обозначить границы этого производства. Или несколько участков, в силу технологических особенностей работающих рука об руку;

  • внутреннее сопротивление изменениям. В своей практике мы видели, как одни и те же обстоятельства, например, залог банка на оборудование, необходимое производству, являлись и, наоборот, не являлись препятствиями для трансформации в сознании Основателей или менеджмента.

Подводя итог сказанному, отметим, что обособление производства должно учитывать следующее:

  • Деловая мотивация должна лежать в основе любых изменений. Ее не потребуется искать в рамках налогового спора, если выполняется Второе правило построения группы компаний без признаков искусственного дробления. Если обособление производства прямо или косвенно влияет либо на удовлетворенность клиентов, либо на общую прибыльность (без учета экономии на налогах);

  • Система мотивации производственного сектора как подразделения и его ключевых сотрудников должна быть согласована с выбранной договорной конструкцией для обособленной производственной компании. Например, если ключевым показателем является выработка, то договор подряда гармонично впишется в новую модель;

  • При разграничении зон ответственности, необходимо определить, как реализовать выполнение вспомогательных и стандартизирующих околопроизводственных функций. Например, в какой субъект упаковать отдел ОТК и как это сообразуется с выбранной договорной конструкцией. Если, например, используется, договор купли-продажи, то ОТК может быть только в производстве, если используется договор подряда иждивением заказчика — отдел ОТК скорее должен быть в операционной торгующей компании. А может быть такие функции и вовсе упаковать в компании сектора Основателей;

  • Возможное уменьшение налоговых обязательств (на уровне производственной компании или всей группы в целом) может быть лишь следствием проводимых управленческих изменений, но не их причиной. Именно такой подход позволяет отойти от традиционного способа «натягивания» различных «схем» на бизнес и перейти к «подкладыванию» юридической модели под реально существующие бизнес-процессы. 


Ваша заметка
Сохранить
Назад Вперед
Наверх
Поделиться
вконтакте