Третье правило построения группы компаний без признаков искусственного дробления бизнеса. Совпадение фактической и юридической зон ответственности.

Возможны нюансы
lk_image.png

Вновь обратимся к нотации бизнеc-процессов. Ранее мы определились со входами, самой деятельностью и выходами (целями). Однако в арбитражной практике по искусственному дроблению бизнеса есть сразу несколько критериев для обвинений, связанных с управлением и владением. Правило №3 как раз об управлении и владельцах. 

3 pravilo.png


Что здесь не так: 

  • чтобы избежать взаимозависимости между компаниями группы в структуру собственности вводятся так называемые доверенные лица - номинальные, то есть реально не участвующие в бизнес-процессах, упакованных в конкретное юридическое лицо. Очевидно, что делается это не в угоду эффективного управления, а скорее из соображений эксплуатации лояльности, поскольку иные способы обеспечения владельческого контроля вам неизвестны либо использование доверия вы считаете лучшим инструментом.
  • поскольку тех людей, которые реально отвечают за конкретный бизнес-процесс, страшновато делать исполнительными органами юридического лица, а тем более вводить в структуру собственности компаний, с течением времени складывается парадоксальная ситуация: компания обрастает персонажами, участвующими в принятии важнейших решений и в распределении прибыли, но ответственности за принимаемые решения они не несут и  прислоняться к покрытию убытков желанием не горят. 

Основатели компании сетуют: когда результат деятельности прибыльный, ключевые сотрудники хотят кусочек заработанной прибыли отщипнуть; но когда генерируются убытки, их  делят только собственники, ТОПы ответственность за них не берут, хотя фактически решения принимали именно они.

Но этого мало. Как свидетельствует арбитражная практика, отобранная по контексту «дробление» и проанализированная нами сплошным способом (см. Гид по обвинениям в искусственном дроблении), диверсификация структуры собственности компаний группы сама по себе является почти 100% доказательством наличия бизнес-мотивации, деловой цели. «Почти», поскольку  работает только при условии включения в структуру собственности реальных управленцев, являющихся владельцами тех ключевых бизнес-процессов, которые обособлены в конкретный субъект группы. 

Следовательно, для извлечения максимума из рассматриваемого правила и включения ключевых для бизнеса лиц в структуру собственности и/или структуру официальных органов управления компанией нам потребуется несколько шагов:

Шаг 1. Есть смысл начать с  введения принципа персональной ответственности ключевых лиц за предоставленные или потраченные ресурсы. Это пока ментальный, управленческий уровень. 

Шаг 2. Нельзя возложить дополнительную ответственность без «конфетки», а значит потребуется учесть этот новый подход в системе мотивации. 

Шаг 3. Определиться с кандидатурами на введение в структуру собственности. Выбираем только из тех, кто является владельцами процессов, которые обосабливаются в отдельные субъекты группы компаний. В список кандидатов таким образом попадают либо основатели бизнеса (если они курируют отдельные процессы/направления деятельности), либо фактические управленцы.

Важно! Нет задачи добиться 100% диверсификации владения компаниями группы. На это, возможно, не получится собрать список кандидатур. Кроме того, ваша цель - повышение эффективности процессов (Правило №1) или иная бизнес-мотивация (Правило №2), а не разнообразие состава собственников само по себе. Поэтому смешанная или частичная диверсификация также может быть вашей целью.

Еще несколько слов о кандидатах, которых можно рассматривать на статус «младшего партнера», включая в структуру собственности компаний группы. Здесь, нужно отметить три определяющих момента:

  • Компетенции.
    Принцип Питера (это фамилия, а не город) гласит: в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентностиhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Принцип_Питера.
princip Pitera
Эффект принципа Питера легко обнаруживается в больших корпорациях, поскольку там, в отличие от частного бизнеса, человек покидает систему преимущественно выходя на пенсию или вперед ногами. Таким образом, крупные компании с течением времени стремятся обрастать некомпетентными людьми.

Итак, в очередь на партнерство попадают компетентные.

  • Доверие и преданность компании.
    Процитируем Николо Макиавелли: «Наемные…войска бесполезны и опасны; никогда не будет ни прочной, ни долговечной та власть, которая опирается на наемное войско, ибо наёмники честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, зади­ристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы;…в мирное же время они разорят тебя не хуже, чем в военное — неприятель. …Им весьма по душе служить тебе в мирное время, но стоит начаться войне, как они показывают тыл и бегут.»цитируется по бесплатному изданию на Литрес, Н.Макиавелли «Государь»
  • Лояльность
    Лояльность - это не только компетенции  и не только доверие. Это еще совпадение долгосрочных интересов, как минимум учет интересов друг друга, если речь о партнерах в бизнесе, а также взаимный учет долгосрочных интересов компании и ключевого сотрудника, попавшего в список кандидатов в «младшие партнеры».

Важно! Остерегайтесь включать в структуру собственности высоко результативных и, одновременно, нелояльных. Хотя логика может вам подсказывать обратное: пытаться таким поощрить, сделать преданнее. Опционная программа сама по себе никого не делает лояльным, а в частных компаниях, где диверсификация структуры собственности предполагает значительно более существенную долю участия, чем 0,00000001% в корпорации,  вы рискуете посеять семена будущего конфликта. 

Шаг 4. Определиться с зонами владельческого контроля. Необходимо определить реперные точки, обеспечивающие владельческий контроль в вашем конкретном бизнесе. И это не только (и, чаще всего, не столько) имущество и денежные средства. 

zona obespechenia vladelcheskogo kontrolia

Перед вами три зоны обеспечения владельческого контроля:

  • Идейный, концептуальный уровень. Все, что связано с концепцией бизнес-модели (мы обсуждали ее в Правиле №2), которая может иметь уникальные элементы и нестандартные решения - от переноса акцентов на отдельные составляющие (клиенты, продукт, поставщики) до ее уникального стиля (структуры, поведения). К идейному уровню можно отнести и концепцию бренда и даже такие пафосные категории как миссия и ценности, при условии, что все перечисленное напрямую (а не в фантазиях основателя) или косвенно влияет на финансовую модель: либо увеличивает выручку, либо снижает затраты на приобретение ресурсов. Например, репутация на рынке увеличила отсрочку перед поставщиками. Миссия и ценности, пропитавшие компанию насквозь позволяют дешевле и/или быстрее привлекать талантливых сотрудников. И так далее. Подобное мы видели собственными глазами неоднократно.
  • Имущество - собственность и другие права, на первый взгляд с собственностью не имеющие ничего общего. Например, лицензии. Можно ли назвать имуществом? Нет. А активом? В России - безусловно, иначе компаниями с лицензиями не торговали бы. Как не торговали бы (по слухам) в свое время квотами на ввоз мяса, например. Активы. Хороший объединяющий термин для этой группы. Но не бухгалтерский и даже не финансовый. А бухгалтерско-финансово-управленческий.  
  • Сама деятельность, процессы и связи. Идеи и собственность сами по себе бизнесом не являются и добавленную стоимость не создают. 

Особенности бизнес-процессов и связей между ними (технологические, управленческие, особая экономическая система отношений) могут определять бизнес в большей степени, чем сам факт обладания производственным оборудованием в собственности. 

Внешние связи. В зависимости от специфики бизнес-модели определяющими могут быть  связи с поставщиками, например эксклюзив на поставщиках, на ассортименте, условиях отгрузки и оплаты обеспечивает компании преимущество. Где-то связи с покупателями: мы лучше других знаем подход к клиенту или чуть лучше поддерживаем с ним отношения, а может быть канал сбыта лучший с точки зрения удобства (допустим, для мелких клиентов мы организовали собственную логистику на своем транспорте по деревням региона присутствия), что это стало конкурентным преимуществом, несмотря на большую, в сравнении с конкурентами, наценку.

Собственно, когда мы говорим о владельческом контроле в рамках Программы защиты основателя бизнеса, мы говорим о необходимости контролировать три из трех перечисленных зон. Минимум двух. Но чтобы не впадать во владельческую паранойю необходимо выделить самые важные критерии. И здесь мы возвращаемся к понятию «фиолетовых элементов», которое разбирали  в Правиле №2. Критерии из трех зон, попадающие под определение «фиолетовых» и будут теми реперными точками, контроль которых со стороны основателей делает процедуру диверсификации структуры собственности компаний группы максимально безопасной. Именно эти точки контроля и будут предметом использования всего арсенала юридических средств из главы «Программа защиты основателя».

А теперь пример традиционного подхода к обеспечению владельческого контроля.

Нередко у основателей есть идея отделить имущество от операционной компании. Для защиты от рисков текущей деятельности. Собственник для обеспечения владельческого контроля становится учредителем (участником, акционером) в компании с имуществом, а в операционной компании, чтобы операционной риски не тащить на имущество, ставится «хороший человек». Но при этом фактически собственник сам является тем самым управленцем, обеспечивающим ключевые связи с клиентами - он реально ездит на встречи, много времени проводит с операционным персоналом и т.д. В подобной ситуации и клиенты, и сотрудники укажут на основателя как ключевое звено и реального управленца. Таким образом, отделение имущества не помогло. Напротив, подобными действиями вы прямо указываете кредиторам, контролирующим и правоохранительным органам, суду, что действуете с противоправным умыслом. Не говоря уж о том, что последующее взыскание за счет компании - хранителя активов - находящейся в прямом владении объявленного злоумышленника становится лишь вопросом времени и целеустремленности заинтересованных лиц.

Шаг 5. Исходя из понимания того, что нам нужно ввести ключевых людей, отвечающих за бизнес-процессы, в юридическую структуру в роли директоров и/или со-участников компаний -  младших партнеров, потребуется внедрение юридических механизмов обеспечения владельческого контроля. Иными словами, нужно создать управленческо-юридическую систему сдержек и противовесов - «Программу защиты основателя бизнеса». Инструментам реализации «Программы» посвящена одноименная глава нашей книги.

Шаг 6. Если основателей бизнеса несколько, и тем более если добавляются младшие партнеры - ключевой менеджмент, потребуется распределить зоны ответственности между всеми, с учетом старого и нового состава. 

Шаг 7. Далее нужно определиться с уровнем компетенций: на каком уровне и какие решения принимаются, это повлияет на систему владельческого контроля.

Например, весь производственный бизнес был в рамках одного юридического лица и в нем два учредителя 50/50. Один - директор, второй - его заместитель.Из одной компании создается группа компаний: торговый дом, производство, снабжение. Для простоты все они будут ООО. 

В отношении торгового дома очевидным решением было бы сделать коммерческого директора и руководителем общества, и его участником.  Допустим 75% у основателей, 25% у коммерческого директора.
На каком уровне, какими механизмами и какие решения будут приниматься в этой группе компаний?
Есть компетенция директора торгового дома, которую по закону «Об ООО» ниже некоторого уровня нельзя ограничить. Есть решения, которые касаются связки между компаниями -  операционного взаимодействия, создающего добавленную стоимость. Такие решения явно за пределами полномочий исполнительных органов отдельных субъектов. Значит подключается некая надстройка - виртуальный орган, решения которого, между тем, должны быть вполне осязаемыми юридически. А еще есть глобальные вопросы, в решение которых на уровне всей группы компаний включать нашего нового партнера - директора торгового дома - мы еще не готовы. Таким образом, потребуется еще один юридический механизм, не учитывающий его мнения. 

Шаг 8. Далее нужно определиться и закрепить сценарий наследования бизнеса, особенно с учетом участия младших партнеров, поскольку они для вас пока более непредсказуемы (состояние здоровья, потенциал развода, собственные финансовые проблемы и т.д.). 

Здесь фокус внимания сосредоточим на правах наследников: принимаем ли в состав участников/акционеров/пайщиков; если не принимаем, то какие последствия; если принимаем, то также каковы последствия (участвуют ли в операционной деятельности, обязательно ли это или, напротив, накладываем на это запрет). Возможно для основателей бизнеса и младших партнёров судьба наследования долей в бизнесе будет даже различаться. Сценарии наследования также разберем в главе «Программа защиты основателей бизнеса».

Шаг 9. Закрепление отношений между собственниками. С диверсификацией по статусам: основатели и новые партнеры; активные и пассивные. И, конечно, с юридическими гарантиями.

Шаг 10. Наконец, последний пункт: реализация инструментов противодействия конфликтам. Неплохо иметь в кармане тревожную кнопку на случай, если пойдет что-то не так. 

Выполнение Правила №3, с одной стороны, исключает такие критерии из Гида по обвинениям в искусственном дроблении как: 

3 pravilo_itogo-13.png

  • налогоплательщики, участники являются выгодоприобретателями всей схемы дробления бизнеса;
  • единый административный центр в группе компаний;
  • фактическое управление деятельностью участников схемы одними лицами. 

А с другой, как мы отметили выше - само по себе формирует доказательства бизнес-мотивации. Иными словами, выполним правило №3, гораздо легче справится и с первым (соответствие модели бизнес-процессам), и со вторым (наличие бизнес-цели).

Ваша заметка
Сохранить
Назад Вперед
Наверх
Поделиться
вконтакте