https://www.facebook.com/tr?id=459841534369706&ev=PageView &noscript=1"/>

Управленческая безопасность: выясняя границы дозволенного

Рабочая статья

Когда мы говорим об управленческой безопасности бизнеса, мы прежде всего имеем в виду следующие аспекты, касающиеся как прозрачности и понятности организационной структуры, так и эффективности системы управления.

Поскольку любой бизнес - это динамическая система, постоянно находящаяся в движении и развитии, организационная структура также должна видоизменяться, чтобы отвечать текущим потребностям бизнеса.

Если говорить о бизнесе с историей, то он, как правило, зародился и развивался в рамках одной компании. Однако, со временем становится очевидным, что такой подход утрачивает свою эффективность: организация приобретает громоздкость, повышается ее инертность, значительно увеличиваются сроки принятия решений, отсутствуют возможности быстрого видоизменения и оперативного реагирования на потребности рынка.

Примером организационной структуры, явно требующей существенных изменений, служит один из наших проектов. В момент обращения бизнес являл собой одно юридическое лицо, занимавшееся одновременно производством, проектированием и монтажом фасадных систем для крупных заказчиков посредством совместного выполнения проекта. Фиксируем договоренности собственников бизнеса: какие вопросы прежде всего требуют ответа?Отношения между соучредителями. Краткий гид по пресечению конфликтов в бизнесе.


При этом, по полученной от клиента информации, каждое из перечисленных направлений (производство, монтаж, проектный отдел) не всегда были полностью загружены работой и имели потенциал для самостоятельного выполнения мелких заказов, однако, в рамках существующей организационной структуры и системы управления, были лишены такой возможности.

Кроме того, ввиду длительности существования основной компании на рынке, она стала носителем бренда, поэтому данную компанию необходимо было сохранить, чтобы сотрудничать с крупными заказчиками.

В результате проведенного структурирования описанного бизнеса, компания клиента была преобразована в Группу компаний, разделенных по функциональному признаку.

Разработанная модель позволила не только обособить монтажное, проектное и производственное направление бизнеса, но и одновременно сохранить возможность совместного выполнения крупных заказов - проектное управление на уровне Группы компаний.

Административные инструменты (в смысле прямых указаний) в новоявленном небольшом холдинге уже не сработают, даже если вам по прежнему кажется это возможным. Яркий пример - анекдот про четверых обезьян, закрытых в клетке с бананами. Как только одна из них начинает тянуться к бананам - всех обливают ледяной водой. И так несколько раз. Бедные обезьяны "прочувствовали" ситуацию и стали бить ту обезьяну, которая начинала тянуться за бананом, по лапам. Постепенная замена обезьян на новых сохраняет эффект - как только новая тянется к бананам, ей бьют по лапам. Более того, когда в клетке остались четыре новых обезьяны (те, которых никогда не обливали водой), как только одна начинала тянуться к бананам, остальные по-прежнему били по лапам. Почему? Потому что тут так принято.От теории к практике: описание договорных инструментов налоговой оптимизации и построения группы компаний


И все же. Имейте в виду - со временем у вас будут работать сотрудники, которые никогда не были единой компанией. Поэтому вам нужен цемент в виде гражданско-правового механизма договорного регулирования. В данном случае было выбрано «простое товарищество».
mptsrnigkgksgltonyfhmulczvuu ymylcretfmaptlizwcokatrn 2.jpg

Компания «Фасад» осталась лицом, представляющим Группу компаний во внешних связях с крупными заказчиками. При этом очень важным является то обстоятельство, что были сохранены абсолютно все внутренние регламенты и процедуры, позволяющие четко, с надлежащим качеством и в установленные сроки, реализовывать крупные проекты, только данные регламенты стали носить не административный, а договорный характер, преобразовавшись в права и обязанности четырех сторон договора простого товарищества.

Раз уж мы упомянули о договоре простого товарищества, следует обратить внимание читателей на важность проработки внешних и, особенно, внутренних договорных связей Группы компаний, поскольку наличие нескольких самостоятельных юридических лиц само по себе еще не означает, что хозяйственная деятельность, действительно, ведется Группой компаний, а не одним лицом, формально оформляющим документы от разных компаний. 

Налоговые органы всегда пытаются указывать на взаимозависимость компаний как на доказательство необоснованности полученной организацией налоговой выгоды. К счастью, арбитражные суды более объективны в этом вопросе. Так, ВАС РФ в одном из своих Определений указал, что «разграничение производственной и сбытовой деятельности между самостоятельными юридическими лицами соответствует хозяйственной практике».Определение от 28.02.2011 №ВС-15093/10

В данном случае речь идет, прежде всего, о наличии реальной деловой цели разделения на несколько субъектов, а также о реальности такого разделения, подтверждением чему должны стать подробные, реально исполняемые договоры между юридическими лицами, входящими в холдинг, отсутствие дублирующих функций, а также распределение по компаниям персонала, соответствующее трудовой функции каждого работника.

Только при выполнении всех перечисленных условий можно будет говорить о том, что разработанная организационная структура отвечает критериям безопасности.

Кейс Центра taxCOACH®

В качестве иллюстрации данного тезиса приведем организационную структуру бизнеса по продаже ГСМ «до» и «после» структурирования.

Состояние «до» представлено на рисунке: наличие перекрестных договоров, дублирование функции розничной продажи ГСМ, приобретение нефтебазы на новую компанию, трудоустройство работников в ООО «ГСМ» при фактическом выполнении своих обязанностей у ИП.



Исходная модель

Исходная модель Состояние бизнеса «после» выглядит следующим образом: розничная реализация ГСМ осуществляется под одним брендом двумя субъектами в рамках договора простого товарищества, приобретенная нефтебаза передана в доверительное управление специально созданному субъекту, который оказывает комплексные услуги базы компании ГСМ-опт и третьим лицам, отсутствуют какие-либо перекрестные договоры, персонал трудится в компаниях в зависимости от его реальной трудовой функции.

Рассматриваемая модель бизнеса является ярким примером второго аспекта управленческой безопасности - поддержка эффективности системы управления бизнесом, поскольку исторически, а также в силу особенностей личности единственного собственника, управление носило ярко выраженный единоличный характер.

Получившаяся в результате структурирования Модель позволила трансформировать существующую систему управления, передав функцию высшего менеджмента по вспомогательным направлениям (транспортные услуги, услуги нефтебазы) наемным управленцам - директорам вновь созданных компаний

xctvafjclyss-ohjwxo-ehkczn-diixntxkvq.jpg

В то же время собственник сохранил единоличный контроль над ключевыми направлениями бизнеса посредством создания управляющей компании (на предыдущем рисунке - дирекция ГСМ), назначения себя ее директором и последующей передачи управляющей компании функций единоличного исполнительного органа компаний ГСМ-опт и ГСМ-розница.

Управляющая компания в очень многих случаях является тем звеном, которое позволяет собственникам бизнеса определять степень свободы и личной ответственности наемных менеджеров высшего звена за принимаемые решения и достигнутый финансовый результат, а также регулировать уровень контроля за их деятельностью.

Выбор конструкции, опосредующей отношения управляющей компании и управляемого общества, также во многом зависит от степени готовности собственников делегировать управленцам полномочия по руководству той или иной компанией холдинга, а также степенью готовности самих управленцев принять на себя ответственность за последствия принятых решений.

Относительно недавно Государственной Думой принят Федеральный закон «О Хозяйственном партнерстве» - новой организационно-правовой форме юридического лица. Главной особенностью Хозяйственного партнерства является возможность заключения собственниками компании всеобъемлющего соглашения об управлении этим партнерством. При этом допускается возможность заключения этого соглашения также работниками партнерства и его консультантами. Принятие этого закона позволит создать более эффективный механизм юридического закрепления участия ценных сотрудников в управлении компанией.

Так, например, договор передачи функций единоличного исполнительного органа предполагает, что фактический руководитель управляемого общества будет состоять в штате управляющей компании, определяющей стратегические направления деятельности управляемого общества, и выступать проводником и контролером при практическом воплощении решений собственников.

Напротив, договор на оказание услуг управления подразумевает, что директор управляемого общества будет полноценным руководителем, отвечающим за всю текущую хозяйственную деятельность и за ее результаты. Управляющая компания в данном случае выступает лишь контрагентом, предоставляющим «сервисные» услуги - правовое, бухгалтерское, маркетинговое сопровождение и т.п.;

Очевидно, что в последнем случае степень личной заинтересованности наемного менеджера в финансовом результате, а значит и степень ответственности, значительно выше той, которая имеет место при заключении договора на выполнение функций единоличного исполнительного органа.

Мотивированность управленца на результат станет еще выше, если использовать такой распространенный на Западе (но пока не прижившийся в России) метод поощрения, как передача части акций (долей) в собственность наиболее эффективных сотрудников.

Однако и к возможности мотивировать менеджмент за счет передачи ему в собственность части акций (долей) в бизнесе нужно подходить очень осмотрительность: далеко не для любого бизнеса и не для любой ситуации этот вариант подходит!

Решая вопросы управленческой безопасности, мы неоднократно разрабатывали модели организации бизнеса с включением наиболее эффективных сотрудников в составы участников (акционеров) юридических лиц. При этом основными вопросами, о решении которых всегда необходимо помнить при самостоятельном построении таких моделей, являются: достаточно большой объем прав у миноритарных акционеров по российскому праву (что может привести к корпоративному шантажу) и возможные сложности в принятии управленческих решений при наличии большого числа участников (акционеров). Разработка уникальных положений Устава юридического лица, использование института Дополнительных обязанностей участников ООО, подготовка Договора об осуществлении прав участников Общества (Корпоративного договора) и заключение Акционерных соглашений в рамках иностранной компании безболезненно снимают эти вопросы еще на стадии заложения фундамента будущей Группы компаний.


Ваша заметка
Сохранить
Назад Вперед